 |
Jacek Santorski (Fot. AG) autor materiału Wojciech
Matusiak
źródło wyborcza.biz
|
Jacek Santorski: Tak wynika z bardzo solidnych badań naukowych prowadzonych przez prof. Janusza Hryniewicza z Uniwersytetu Warszawskiego. Zainteresowałem się nimi żywo, bo prowadzę akademię przywództwa, która uczy liderów biznesu, jak zamieniać dyktaturę w demokraturę. Moje obserwacje potwierdzają wyniki badań Hryniewicza.
W ilu firmach w Polsce panują takie feudalne relacje pomiędzy szefami i ich pracownikami?
- W całej administracji, szkolnictwie wyższym i służbie zdrowia oraz w 80 proc. firm prywatnych. Folwark jest z jednej strony rozczulającym księstwem kapryśnego właściciela, prezesa czy dyrektora, ale z drugiej bywa przestrzenią pogardy i uprzedmiotowienia dla wielu pracowników. Często dyskretnych i dobrze zaszytych w sposobie funkcjonowania firmy.
Pracownicy sami chętnie wchodzą w te buty i podtrzymują folwarczne relacje. Dlaczego?
- W zamian za rezygnację z podmiotowości podwładni czerpią korzyść w postaci wynagradzającego "lojalność" bezpieczeństwa zatrudnienia. Choć obecnie ta zmowa milczenia w niektórych firmach zaczyna pękać, bo nowi nie mają już tej marchewki w postaci pewnego etatu, dostają umowy śmieciowe.
Pisze pan, że w dzisiejszym folwarku pracownicy niemal codzienne są oceniani, poddawani krytyce. Na porządku dziennym są skargi, donosy, intrygi. A lider stawia na negatywną rywalizację.
- Szef jednej ze znanych firm związanych z kulturą chełpił się tym, że przy tworzeniu zespołów do pracy twórczej wybiera osoby, które się wzajemnie nie znoszą. - Jak jeden się będzie opierdalał, to drugi będzie donosił - tłumaczył. Był z tego bardzo dumny. Łączenie pracowników w pilnujące się dwójki nazywał "metodą kolca w dupie".
Wyróżniani i chronieni są ci szczególnie oddani, posłuszni i konformistyczni pracownicy. Tzw. święte krowy.
- Każda organizacja ma swoją kategorię "świętych krów". W spółkach skarbu państwa to osoby, które mają koneksje polityczne. W firmach prywatnych to może być na przykład ciocia, która 20 lat temu wyłożyła pierwsze 10 tys. dolarów zarobionych w USA na rozruszenie biznesu. Teraz ciocia prowadzi magazyn, który jest na co dzień okradany, bo jest źle zarządzany - ciocia prowadzi go na zeszyt. Nie można jej powiedzieć, żeby wprowadziła specjalne mierniki, bo nie dotyka komputera, i się obrazi. Ale właściciele ją tolerują ze względu na wcześniejsze zasługi.
Pracownicy, zwłaszcza młodzi, traktują to jako wyraz ogólnej demoralizacji. Ciocia nie tylko blokuje ważne stanowisko, ale jej obecność pokazuje, że zasady w firmie są mistyfikacją. "Święte krowy" są jednym z najgroźniejszych przejawów folwarczności.
Inicjatywy są blokowane przez zbiurokratyzowane systemy kontroli.
- Prezes jednej ze sprywatyzowanych niedawno spółek wpadł na pomysł, by pracownicy zgłaszali problemy, z którymi się spotykają w firmie, oraz proponowali sposoby ich rozwiązywania. Było to premiowane. Ale niewiele było tych zgłoszeń, bo okazało się, że menedżerowie średniego szczebla nie przekazują ich wyżej. Prezes musiał tak zorganizować system, by pracownicy mogli zgłaszać swoje pomysły bezpośrednio do centrali z pominięciem średniego szczebla.
Dlaczego dominuje u nas folwarczne zarządzanie?
- Inaczej nie umiemy. Kiedy po 1989 r. przyszły zmiany, wszyscy skupiali się na rachunkach i zyskach. Na poziomie prawnym i finansowym rynek został uwolniony, ale mentalność ludzi - nie. Ci, którzy zakasali wtedy ręce, zakładali firmy i harowali po kilkanaście godzin na dobę, robili to jak umieli. Prowadzili firmy jak folwarki, a pracownicy pracowali jak w folwarkach. Nie było żadnego innego wzorca działalności gospodarczej. Nawet w PRL-u zakłady pracy miały taką strukturę - jednowładztwo sekretarzy partyjnych, przywileje i silna hierarchia. Gdy w połowie lat 90. pracowałem dla zarządu pewnej skandynawskiej firmy działającej w Polsce, prezes nie mógł się nadziwić, dlaczego w miejscu, gdzie parkuje samochód, czekają na niego pracownicy, do tego ustawieni zgodnie z hierarchią - najważniejsi z przodu.
Takie sytuacje zdarzają się obecnie w szpitalach podczas obchodów. Od łóżka do łóżka podąża świta: z przodu ordynator, potem lekarze, pielęgniarka oddziałowa, następnie psycholog, stażyści, na końcu praktykanci. Wszystko według hierarchii.
- Zagraniczni konsultanci sprowadzani 25 lat temu do Polski, żeby pomóc nam poukładać gospodarkę, nie uczyli zarządzania ludźmi i budowania nowoczesnych firm, lecz tego, jak robić bilanse. Firmy niemieckie, które wtedy wchodziły do naszego kraju, miały w zarządzie samych Polaków poza dyrektorem finansowym. Nikt nie poukładał nas społecznie - od strony kultury, struktury, komunikacji, relacji i modelu przywództwa. A jednocześnie mamy bardzo silne wzorce folwarku. I do tej pory ten system się sprawdzał: Polska w tych hierarchicznych i kapryśnych strukturach stała się przecież "zieloną wyspą".
Może to po prostu nasza lokalna kultura pracy i nie warto tego zmieniać. Polska to w końcu kraj tradycji. Może powinniśmy kultywować tradycję folwarku?
- To się sprawdzało, bo inaczej nie umieliśmy. Poza tym była to ekonomia nisko rosnących owoców, oparta na prostej, powtarzalnej produkcji oraz konkurowaniu ilością i ceną. Dopóki mamy taki model gospodarczy, folwark wystarcza - jest średnio albo mało efektywny. Jednak teraz okazuje się, że musimy zacząć konkurować innowacjami, by nie wpaść w pułapkę średniego rozwoju. Niedawno w pewnej firmie dyrektor powiedział prezesowi: "Panie prezesie, świat nam ucieka". Do wczoraj nie uciekał i folwark wystarczał.
Jak zmienić ten model zarządzania?
- Tu nie chodzi o przeniesienie na nasz grunt na przykład modelu skandynawskiego, ale o wprowadzenie elementów absolutyzmu oświeconego. Na zmiany zdecydował się trzy lata temu prezes PZU Andrzej Klesyk. Chce stopniowo przebudować kulturę swojej firmy w stronę szacunku, uruchomienia proinnowacyjnych postaw i deregulacji folwarczności. Szkolimy 320 menedżerów, jak zamieniać nawyki dyktatorskiego zarządzania, wprowadzać przywództwo angażujące, czyli takie, w którym pojawia się element szacunku dla ludzi i szacunku dla siebie. Zawsze powtarzam: na dyrektora powołuje cię rada nadzorcza, ale na lidera - serca i umysły ludzi. Żeby zostać autorytetem dla pracowników, trzeba być sobą. Ale żeby móc być sobą w roli lidera, trzeba być kimś. Jak jesteś marny, to wyjdzie cała twoja marność.
*Raport "Reforma kulturowa 2020, 2030, 2040", będzie prezentowany podczas VI Kongresu Innowacyjnej Gospodarki i Globe Forum ANSWER THE FUTURE! w dniach 9 i 10 czerwca, w gmachu Politechniki Warszawskiej, rejestracja i więcej informacji nawww.anwerthefuture.pl.
Jacek Santorski (Fot. AG) autor materiału Wojciech
Matusiak
źródło wyborcza.biz
Kontakt z autorem bloga: dm.gierej@gmail.com
